21世紀学び研究所は、「VUCA時代のチェンジメーカーズ　～チェンジのためのアイデアとツールを知る・使う・学び合う～」をコンセプトにイベントを開催しています。
10月9日に開催した第8回では、最近新たな人事制度『Natura』でマネージャー職を撤廃したことでも注目が集まるネットプロテクションズの柴田氏と、10年以上前から独自の哲学でティール組織を実践されてきたダイヤモンドメディアFounderの武井氏をお呼びし、長年の実践を通して見えてきた自律型組織の世界を語っていただきました。
柴田氏は、2001年にIT系投資会社であるITX株式会社に転職し、株式会社ネットプロテクションズの買収に従事し、社長に就任。何もないところから、日本初のリスク保証型後払い決済『NP後払い』事業を確立されてきました。2018年に、自律・分散・協調を実現するティール組織のため作り上げた新人事制度『Natura』を開始。マネージャー職を完全に廃止し、社員が相互的に成長を支援する仕組みを実践されています。
武井氏は、2007年にダイヤモンドメディア株式会社を創業。会社設立時より経営の透明性をシステム化し、「給与・経費・財務諸表を全て公開」「役職・肩書を廃止」「働く時間・場所・休みは自分で決める」「起業・副業を推奨」「代表は選挙で決める」といった独自の企業文化は、「管理しない」マネジメント手法を用いた次世代型企業として注目を集めてきました。現在はダイヤモンドメディアの代表を離れ、ティール組織・ホラクラシー経営等、自律分散型経営の日本における第一人者として、営利・非営利の様々な組織に関わっていらっしゃいます。
今回は、自律型組織をつくるために、ドラスティックに仕組みづくりを実践されてきたお二人の実体験や、長年の実践を通して見えてきた世界を語っていただきます。
 
＜INDEX＞
1.　ネットプロテクションズのユニークな仕組みづくり
2.　ティール組織において重要な情報のオープン化
3.　非管理型組織に向かう理由
4.　失敗から学んだ大事なこと
5.　非管理型組織のリーダーに必要なこと
6.　自律型人財に必要なスキル「リフレクション」
 
1.　ネットプロテクションズのユニークな仕組みづくり
 
柴田：僕自身は、98年に新卒で大手商社に入社したところから社会人がスタートしました。元々いつか起業するつもりで入社したんですが、3年間ろくな仕事がなく、矛盾を感じることが多々あって、「未来ある若者の可能性をつぶす気なのか」と世の中に対して強烈な怒りを持つようになりました。転職したベンチャーキャピタルで、買収した企業の後払い事業がハリボテ状態だったので、だったら自分がやろうと名乗りをあげたんです。それから、未知の領域だった決済事業の経営を今まで19年続けています。売上はここ最近右肩上がりです。メイン事業の『NP後払い』は、売り手と買い手の間に入って売り手から取引状況をいただき、 買い手に請求を行って、支払われない場合のリスクは全部弊社が取るというシステムです。「こんなモデル、実現するわけない」と言われ続けてきましたが、現在は年間2,500億円の流通額を超えていて、複数の大手ECサイトで利用されていたりと、影のインフラとして広まってきています。
 

 
このような事業モデルではオペレーション業務が主流なので、ピラミッド型の組織にしないと急成長はあり得ない、という考え方が一般的だと思うんですよ。でも実は、コールセンターや営業の一部、システム開発は業務委託の会社にお願いしていて、正社員155名は全員企画社員なんです。こうした仕組みで爆発的な成長ができているのは、誇りを持てる部分ですね。正社員の85パーセントは、新卒です。採用する人材要件は、「物事の本質から考えたがる」「自走できる」といった、優秀だけどある意味扱いづらい、指示命令や強制が一切効かないような人です。2007年から新卒採用をやっていますが、2012年までの人は、その頃の組織と折り合いがつかずに辞めてしまったメンバーが多くいます。逆に2013年以降の入社者はほとんど残っているという状態です。
社内の特徴的な仕組みをいくつか挙げてみると、まず情報に関してはPL・BSや給与バンド、議事録などが全面的に共有されています。あらゆることが『Scrapbox』というツールに記録されていくので、それが組織の集合知になり、僕みたいなシニア層でも知識的な優位性がほとんどなくなっています。また業務時間の20%を好きなことにつぎ込める制度もあります。ビジョンシートは、自分がどこに異動したいかを全員半年に1回開示する仕組みで、異動もほぼ希望通りにできます。そしてマネージャーを去年から全部廃止しました。なのでそれまでにマネージャーになった人は、権限はなくなって責任だけ残っています（笑）。事業・組織戦略は皆で決めるので、チームや事業ごとにすぐに合宿をして、自己開示をするところから始まる、という風土です。人事評価も上司が行うわけではなく、メンバー間の360度評価です。
 

 
組織を作るにあたって根本に狙っていることが3つあります。まずは、皆がなるべくフロー状態でいられる環境を作るということ。何かに夢中になっているときが人は幸せを感じやすいし、成長しやすいという実体験があるからです。また、若者は未来の社会資本なので、そういう人たちが大きな事業、仕組みを作れるような体制にしています。あとはひたすら若者がやりたいことを邪魔しないようにすることですね。これからの課題は、事業で成果を出しつつもメンバー個人の自由や幸福のバランスをとれるような場を作るということ。これは永遠のテーマです。
 
2.　ティール組織において重要な情報のオープン化
 

 
武井：僕はダイヤモンドメディアという、創業して12年続けて来た不動産テックの企業を譲ってしまったばかりです。「いい会社づくりからいい社会づくりへ」と自分で勝手に言っているんですが、これまでいい会社を追求していった結果、資本主義や既存の社会システムとぶつかることが多く、苦しいところもあったので、今は企業の外に出て社会づくりのためにいろんな取り組みを行なっています。最近軸足を置いているのは、地域通貨を作ったり、非営利活動をしている企業への投資をしたりするような事業です。他にもNPOの活動や『Commons』という協同組合をやっていたり、自然の摂理に則った営みがどうやったら会社の中で実現できるかを考える『自然（じねん）経営研究会』というものもやっています。基本的に僕は資本主義という仕組みが体質に合わず、シェアリングエコノミーや循環経済のような、今の資本主義の延長にない新しい経済、社会システム、経営の事業に関わっています。
 

 
実は、元々はミュージシャンをやっていまして、ビジネスもカッコ良さそうだな、と調子に乗って起業したんですよ。ところがすぐに会社を倒産させてしまって。大学を辞め、借金までしてコミットしてもらっていた友人の人生までめちゃくちゃにしてしまったんです。とんでもなく反省しましたし「そもそも仕事って何だっけ？」と深いところから考えざるを得なくなりました。もう一度事業を起こすなら、そこに関わる人皆が幸せにならないと意味がない。そして僕が中心になって采配を振るうような会社は持続性がないと思ったので、持続できるエコシステムをどうやって組織で作れるか、試行錯誤しながら続けて来たのが、ダイヤモンドメディアでした。具体的にやってきたことの一つが、ひたすら情報をオープンにするということです。ネットプロテクションズさんも、他のティール的な組織でも必然的にそうなっていますが、情報がオープンになるほど情報に対する優位性がメンバー間になくなって、役職のようなものがどんどん形骸化していくので、非管理型組織においては本当に重要です。これまでも現在も一貫して、支配とコントロールではなく、共感と共有の中で物事を扱う世界を作っていきたいというのが僕の想いです。
 
3.　非管理型組織に向かう理由
 
熊平：お話ありがとうございました。まず、お二人はなぜ非管理型組織を目指してきたのかというのを、改めてお話しいただけないでしょうか。
柴田：僕は、最初から目指したくて目指したわけではないです。新卒でピラミッド型の大企業組織に入って、この仕組みで人は幸せになれないと絶望を感じたんですよね。大学時代のテニスサークルはすごくフラットで楽しいコミュニティだったのに、それと比べてなんでこんなに違っているんだろうと。あとは実際に会社経営を始めてみて、上から指示をする形で物事を進めようとしても、とにかく上手くいかなかったんですよ。常にギスギスするし、競争は激しくなるし。みんなが幸せになってほしい、一方で事業として成果をあげたいと思うことって、人として普通の感覚だと思うんですよね。だったら自分が手を離しても上手くいく仕組みを作るしかないなと。結果的に今のようになっている感じですね。
熊平：事業の成長、結果だけを追求するのであれば、上の者が関与をしていった方が早いという意見は多いと思いますが、それに関してはどう思われますか。
柴田：これまでは正直遠回りしてきたというか、絶対に指示した方が早いと思っていましたけど、今は管理型組織の成長度合いと並んだか、超えてきているのではという実感がありますね。僕が考えるより皆がやる方がはるかにいいものが出てくるようになっているので、この組織は凄まじく強いなと思います。
熊平：そのために、社員の職種を企画だけにしているのがポイントですよね。いろんな創造的なことができるわけですから。
柴田：そうですね。僕に似た人が多いので、作業をずっとやらせるとすぐ嫌になっちゃうんですよ。結局、自分を磨いてきた若者って、自分の知性を使って社会に貢献したいという思いは共通しているんじゃないかと思います。だからいかにいい場を与えるか、そこに尽きると思うんですよね。
熊平：武井さんは、エコシステムという、支配やコントロールが必要のない世界を作りたいということですよね。そのエコシステム自体は人間が動かす、という要素もあると思いますが、いかがでしょうか。
武井：人間が動かすというよりも、会社自体が生き物だと思っているんです。『ティール組織（フレデリック・ラルー著,2018）』という本にも書いてありますけど、ティールの状態とその手前のパラダイムの一番の違いって、会社を機械として扱うか、生き物として扱うかなんです。ティール組織は生き物、つまり子どもと同じ扱いです。子育ても何が起きるか予測できませんからね。目指しているというよりも、僕は生き物として組織を捉えたいし、僕自身も生き物として扱われたいと思っています。
 
4.　失敗から学んだ大事なこと
 
熊平：お二人が非管理型組織を作っていく上で、失敗したことはあるでしょうか。
柴田：基本、失敗しかないですよ。7年間赤字でもがき続けてきましたし、全員と仲が悪くて悪口を言われ続け、いい人も全然入ってこない時期も長かった。2010年くらいから優秀な人は採れ始めたものの、スキルベースの人を採用していったら、自信がある分自走でなく独走されてしまい、成果には責任を負ってくれない。これじゃあ会社になりませんよね。そこから、新卒を背骨にしていかないといい風土は作れないということ、新卒が健全に育成されるためにはいいマネジメントが必要で、いかにそうした仕組みが作れるかが勝負なんだな、と気づきました。その結果、マネジメントをする人をふるいにかけて、今シニア層は権力を手放せる人ばかりが残っています。
あともう1つ大きかったのは、社長をクビにされかけた時の経験です。売上目標を達成できなかった時に、株主の方針で僕はどんどん権限をとられてクビが決まり、僕の隣に親会社からの後任が半年間座っている、みたいな時期があったんです。15年間かけて作って来たものを全て手放して、何の決定権もなかった。でもその時、それでもメンバーとの信頼関係だけで経営ができたんですよ。
一同：へえ〜（感嘆）。
柴田：重要な会議から完全に外されていても、みんなキラキラした目で僕に聞きにくる。そのとき、これが本質なのかもな、権限を持って何かを飲み込ませたりすることって、いらなかったんじゃないかなって。だからそれ以降、権限を取り戻しに行っていないんです。
熊平：その時にメンバーとの信頼関係があったのは、なぜだったんでしょうね。
柴田：そこは、ドラッカーではないですけど、ひたすら真摯に一生懸命いい会社を作ろうとして来たからかなと。力や思考が足りないということはあっても、真摯さだけは譲らずに100%全力投球してきたつもりなので。そこはリーダーの一番根幹なんじゃないかと思っていますね。
熊平：ありがとうございます。武井さんはいかがでしょうか。
 

 
武井：僕は柴田さんとご一緒することが多いんですが、何度この話を聞いてもぐっときちゃうんですよね。僕もほとんどが失敗で、ずっともがき続けてきたという感覚でしかないです。もっというと、ティールの世界では成功も失敗もないので、ただただ物事が起こっているという事実を、事実として捉えるだけなんですよね。ただ、その事実の認識にズレが起こると議論ができなくなって、人間関係も危うくなるという経験はあります。組織が大きくなるにつれて、社内の情報の非対称性が発生してきて、皆が同じ事実を捉えられない中、僕だけが焦ってどんどん社内の関係がおかしくなっていったんです。それは単に会社の中の定量的な情報の共有が足りていなかったからでした。情報の中でまず一番大事なものは管理会計、月次決算です。そこからプロセスマネジメントと呼ばれるような行動の可視化をして、皆で客観的に状況を捉える必要があった。今思うと当たり前なんですけど、分かりやすい失敗と気づきでしたね。
熊平：情報を徹底的に共有できるようになったのは、テクノロジーができたからこそということですか。
武井：そうですね。ティール組織というのは、言ってしまえばITがない時代には絶対に実現できないものです。人間関係は情報でつながっているので、組織デザインというのはつまり、人間の間にどんな情報を流すのかをデザインをするということだと思っています。この情報を、今はITという技術を使って、誰かが管理しなくてもデザインできるようになっていますよね。僕が三種の神器と言っている『Slack』『G Suite』『クラウド会計』、この3つを入れたら、ほぼティール組織になりますよ（笑）。
 
5. 非管理型組織のリーダーに必要なこと
 
熊平：非管理型の組織になっていくことを、最初社内でどう共有していったんでしょうか。結果としてそうなっていったのだとは思いますが、なにか社内の人にとってのきっかけはあったのでしょうか。
柴田：実は2012年くらいに大きなきっかけがありました。優秀な人は集まりながら多くの人が辞めていっていた頃で、全員で「この会社は何を理想として目指すのか」を全力で議論し始めたんです。当時の社員50名ほどをチームに分け、3ヶ月時間を与えて、好きに合宿もできるように予算も渡して。「自分たちが社長だったらどうしたいのか、どこに走っていきたのか」全力で話してくれと言いました。そして各チームからプレゼンをしてもらった後、チームリーダーと僕とで話をしながら共通のビジョンにしていきました。相当時間がかかったし、1対9で僕が責められ続け、その様子が議事録で全社公開されたりもしました（笑）。しかも結局2～3年で半分くらいの人は辞めてしまったんです。でもそれで、なんとなく未来を共有できる人たちが組織に残ったので、社内のピュア度が増したんですね。だから、新卒が辞めなくなったんです。
熊平：そんな風に自分が組織をコントロールできない状態にしてでも、組織に向き合える理由は何なんでしょう。よほど精神的に強くないとできないことだと思います。
柴田：なんでなんでしょうね。でも結局、先ほど言った「この会社をいい場にしたい」って思いは何があっても譲れない、というところじゃないですかね。組織を支える人間は、人格的な成熟、器が重要なんだなって、いろいろな経験の中で思うようになりました。現時点で僕が知る限り、100人を超える組織でこういう会社を成り立たせようと思うと、僕みたいな黒子状態を楽しめるリーダーがいないと無理じゃないかと思います。いい具合に組織が回っているところは手離していますし、何か起こった場合は僕がレスキューする。僕は燃えた栗しか拾わない割に、誰にも感謝されないんですけど（笑）。
 

 
熊平：ボスらしくないボスがいる大事さということですよね。それは非管理型組織に本当に必要だと思います。お二人に共通しているところって、表面的にカッコよく見せるのではなく、本当のことも含めて共有できるところではないかと思っていて、すごく強いリーダーですよね。武井さんは2度目の起業だから、そうなったんでしょうか。
武井：強いか弱いかというよりは、素のままでいたいなというのは根底にあって。
熊平：でも素のままでいることが、中々難しいことだと思うんです。そういう意味で、強いですよね。
武井：明らかに自分のアイデンティティが壊れて生まれ変わった経験は、大きくて。その最初が、22歳で会社を倒産させたときでした。始めた時から全然上手くいかなかったので、当時僕の父親に「少しでもお金残っているうちに、今の事業は辞めちゃった方がいいと思うんだよね」と話を相談したら、めちゃくちゃ怒られました。「既に社会的責任というものが存在していて、その責任はお前の命より重いんだ」って。それを言われた時、最後の最後ダメだったら、会社にあった借金をすべて自分個人で引き受けることに決めたんです。22歳の自分にとっては、返すあてのない1,000万の借金を抱えるのは相当怖かったですが、やるしかないって腹をくくったんですよね。事業を自分たちで続けることはできなかったけれど、この経験で思考回路、世界の見え方が変わったと思います。
熊平：何度伺っても、覚悟とか、責任を問うことの大事さを感じさせられるお話です。ビジネスの結果に対しても、みんなの幸せに対しても覚悟や責任を持っていますよね。本当の意味でのリーダーでいらっしゃるなと思います。貴重なお話を、本当にありがとうございました。
 
6.　 自律型人財に必要な力「リフレクション」
 


 
熊平：お二人のお話を踏まえて、非管理型組織のつくり方についてどんな意見・感想を持ったのか、OS21の「リフレクション」というメソッドを通して振り返りたいと思います。皆さんが何か「意見」を持つ時、そこには「経験」「感情」「価値観」が紐づいていると私たちは考えています。何を学んだかという意見について、過去に紐づいているご自身の経験・知識があり、その経験には感情がつながっています。そしてその根底にはその人の価値観が現れます。これらも一緒に振り返ることで、より深い自己理解になり、他者の話を聴くときは、より深い他者理解につながると考えています。そして、自己を客観視し、自己や他者の世界から学び続けることが自律型人財には求められます。今日の話について、お二人からもリフレクションの内容を共有していただけますでしょうか。
武井：柴田さんの話はすごい熱量で、純粋に組織に対する愛がほとばしっていてすごいなと思いました。僕もつくった会社に人生を捧げてきましたけど、今年に入ってから自分のスタンスと環境の変化が起こってきたので、会社を全部譲るという経験をしました。僕の関心が会社の外に移っていると自己認識できるまで、3ヶ月くらい混乱と不安という感情が渦巻いていました。でも『ティール組織』にも書いてありますが、「会社とつながっている人は誰なのか」というのは大事だなと。それからは、他の組織を見るときも誰がその場、コミュニティとつながっている当事者なのかを大事にして、見るようになりました。
柴田：僕も武井さんと話すたびに思うことですが、今回も類似点の多さを感じました。同じ本を読んだり、同じ先生についていたりするわけではないですけど、なんだか似てくる。成長して成果を出す、関わる人が幸せになるいい組織を作ろうと思って、目の前にある事象を観察して動いていくと自然とこうなるのは、面白いなと感じましたね。僕が大切にしているのは、仕組みや組織、物事をアーキテクトしていくということ。しかもそれを、黒子に徹してやり続けることにフィクサー的な楽しみも覚えたりしています。
熊平：お二人とも、ありがとうございます。最後に改めて、これからの挑戦についてと、皆さんへのアドバイスをお願いします。
柴田：僕は目の前に起こる事象を毎日楽しんでいて、未来に繋がる予感もしているので、将来絶対こうするんだ、というものはいい意味でないです。アドバイスは偉そうなことは言えないですが、僕がクビになりかけた時の経験のように、強い側、権限を持っている側、年齢が上の方の人が何かを手放すことを決意したら、若い人は動きやすくなって、まさに非管理型組織に近づくんじゃないかなと思いますね。
武井：僕は組織というものについては研究し尽くしたなという思いがあって、今は「資本主義ではない新しい仕組みとして何が考えられるか」が関心事です。アドバイスというよりあくまで僕のスタンスですが、やはり環境を整えるための仕組みづくりは一番重要だと思います。とにかく、ITを使って社内の仕組みを変えていってください。ITを使えば自然とティール組織に近づくという事例は、本当にたくさん出てきています。
熊平：お二人とも、本日は本当にありがとうございました。