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【第4回イベントレポート】「自律型組織のつくり方 ~カヤック柳澤社長とLIFULL井上社長はなぜ『ぜんいん経営』にこだわるのか」

21世紀学び研究所は、「VUCA時代のチェンジメーカーズ ~チェンジのためのアイデアとツールを知る・使う・学び合う~」をコンセプトにイベントを開催しています。

 

第4回目は、2019年1月24日に「自律型組織のつくり方」と題し、創業時から上場後、そして現在まで、社員全員の自律を促す組織づくりを行う経営者のお二方にお越しいただきました。

 

株式会社カヤック(通称:面白法人カヤック)代表の柳澤大輔氏は、1998年に大学の友人3名で起業。まずは自分たちつくり手が面白いと思えるものをつくる、というクリエイター集団で、給与の一部をサイコロで決める「サイコロ給」や「ぜんいん人事部」といったユニークな制度でも有名です。グループ総数400名ほどになった今でも、個人が極力自由に、自律した形で力を発揮できるような組織づくりを行っています。

株式会社LIFULLの代表井上高志氏は、「不動産業界の仕組みを変えたい」という信念のもと、不動産・住宅情報ポータルサイト「LIFULL HOME’S」を1997年に設立。これを皮切りに、現在は世界のあらゆる「LIFE」を安心と喜びで「FULL」にできるようなライフソリューションを提供する企業へと進化し、1,300人ほどのグループ社員を抱え、63カ国にサービスを展開しています。創業時から一貫しているのが、人の内発的動機付けを大事にするという考え方です。

 

本回はお二人がなぜ、どうやって自律型組織をつくってきたのか、パネルディスカッション形式で迫りました。

 

 

<INDEX>

パネルディスカッション「自律型組織のつくり方」

パネラー:面白法人カヤック 代表取締役CEO 柳澤大輔氏

     株式会社LIFULL 代表取締役社長 井上高志氏

モデレーター:21世紀学び研究所 代表 熊平美香

 

1. それぞれの自律型組織の姿

2. 人を惹きつける”ビジョン”が自立型組織の要

3. 自律型組織づくりを支える仕組み

4.失敗談とリスクへの対処法

5.自律型人材に不可欠なリフレクション(21世紀学び研究所 代表 熊平美香)

 

 

  1. それぞれの自律型組織の姿

 

熊平:皆さんは自律型組織にどんなイメージをお持ちでしょうか。21世紀学び研究所では、一人一人の潜在的能力が開花できる環境があり、その結果多様な人たちの才能や個性が存在し、自分らしく会社や組織に貢献できるような組織だと考えています。人が自律型で生きていくためのOSは本来誰しもが持っていると思いますが、OSを使えるようにするには、それを支援する環境がとても大事だと思います。今回は、そんな自律型組織をつくってこられた柳澤さんと井上さんに、お話を伺いたいと思います。まずはそれぞれがどのような企業なのか、改めて教えてください。

 

柳澤:カヤックは、僕が大学時代の同級生と3人で立ち上げた会社で、創立20周年になりました。鎌倉に本社を置き、スマホゲーム関連の事業や、WEB広告などクライアントからの受託制作事業を手がけています。カヤックは「何をするか」よりも「誰とするか」を大事にしていて、とにかくクリエイターたちが面白いと感じるもの、事業としてやりたいことをやっています。ですので、つくっているものに特に一貫性はないですし、受託業務に関しては、時にはクライアントが青ざめるような、ぶっ飛んだ企画を持っていくこともありますが(笑)、まずは自分たちが面白がり、次に周囲からも面白い人と言われ、そして誰かの人生を面白くできるような集団でありたいと思ってやっています。

 

カヤックでは「全員が人事部」と言っているのですが、これは自律型組織と同じ意味だと思うんですね。創業メンバーの3人にも序列や、明確な役割分担はなくて、何かあれば全て自分たちの責任ということでやってきました。

井上:僕は、新卒でマンションディベロッパーに入りましたが、そこで不動産業界に対して感じた不透明さ、不便さ、不安を解消したいと思って、会社を設立しました。今、事業内容はグループ全体でかなり幅広くなっていますが、「利他主義」を社是に掲げて、世のため人のためと言えるような事業活動を展開しています。

 

LIFULLでは『公益”志”本主義』といって、コンシューマー、クライアントだけでなく、従業員、取引先、株主をはじめとした全ての人々、ひいては地球環境全てにまで配慮した経営を行おうと考えています。例えば、利益に関して僕らは「利益の四分法ルール」を実践しています。上場すると、株主に対しどれだけのものが返せるのかが企業価値に反映される傾向がありますが、株主だけに偏った配分では100年、200年続くような会社の経営はできないと思うんです。ですので納税後の利益を、株主、会社、そして従業員に等配分しています。

 

また、僕らは2025年までに子会社を100個つくると言っています。つまり、グループ全体で公益”志”本主義のもと、いろんなチャレンジができるように、企業の代表を100人生み出せる環境づくりをしているということです。

僕たちは「日本一働きたい会社」を目指して、10年以上にわたり制度や仕組みづくりをしてきましたが、大事にしているのは社員の”内発的動機付け”、これを邪魔せず、加速させるというものです。単に福利厚生がよい、働きやすい会社を目指すということではなく、社員にとって働きがいのある会社にしようとしてきたということです。

 

 

  1. 人を惹きつける”ビジョン”が自律型組織の要

 

熊平:改めて、お二人はどういった組織を目指しているのか、それはなぜかということを伺ってもよいでしょうか。

 

井上:僕は”人”が第一、ということでしょうか。高度経済成長期には、たくさんの資金を持つ大企業、原材料を買い占めて大量生産ができる企業が強かったですよね。でも今は、物質的なものではなく、知的な形で価値を生み出せる存在が大事な世の中だと思っています。そんな価値を生み出せるのは、人なのではないかと。人はどんなときにモチベーション高く、ワクワクしていられるんだろうと考えたら、その人がやりたいと思っていることをシンプルにやれている時なんじゃないかと思うようになって。そこから一人ひとりの内発的動機や、自律性を大事にするようになりました。

 

柳澤:僕は、”面白法人”と名付けたくらいなので、面白さのある、面白い人のいる組織にしたいと思っていて、それはイコール自律型組織だと思うんです。僕自身もそうなんですが、自律型組織をつくっている人って心から「みんなが自律して働いていたらいいな」と思っている気がします。「自律型の組織の方が生産性が高いから、儲かるから」という観点ではなく、です。経営者の中には「自分の言う通りに働いて欲しい」と思う人もいるでしょうし、働く側も「言われた通りにやる方が好き」という人もいますよね。それはそれで意向がマッチしていればいいんじゃないかと思いますが、僕は、各々が自律している集団でありたかった、ということです。

 

熊平:カヤックさんは、創業の時から3人で代表を務めていらしたり、自律型組織の原型でいらっしゃる感じがしますよね。

 

柳澤:人は対等であるべき、みたいな考えがどこかにあったからかもしれませんね。あと、こういう組織をつくったのは、それまでにあまりない組織の形だったから、というのもあるかもしれません。昨年「ティール」という次世代型の組織に関する本が流行りましたが、この本では5段階ほどある組織の進化形態の中で、メンバーを管理しない、やりたいことをやるという自律型の組織は、最終形態だとされているんです。今までなかったことに取り組んでみたほうが、新しくて面白いという思いもあった気がします。

 

熊平:一言で自律型組織といっても、お二人のパーソナリティーによって考え方も大きく違ってくるのは興味深いですね。井上さんにとって内発的動機付けというのはキーワードかと思いますが、社員のみなさんがやりがいを持って仕事ができるように、リーダーとしてどんな風に関わっていらっしゃいますか。

 

井上:僕は組織として社会的価値を生み出すためには「人×情熱×仕組化」が必要なんだと整理しているので、それぞれに対する取り組みはしてきたと思います。でも実際はこんな方程式のように綺麗にいくわけではないんですよね。なので最後は、青山学院大学の駅伝の監督のように、ずっと見守って伴走していくことが情熱を持ち続けてもらうには大事なのかな、と思ったりもします。

 

LIFULLでは採用の段階で、LIFULLのビションに共感できるかといったことを一人ひとりとすりあわせています。入社後は、社内でビジョンについて考えたり、語り合うコンパのような機会を定期的に設けているんです。ビール片手に、ピザを食べながら「ビジョンってなんだろう」「自分との接点はどこにあるんだろう」ということを語り合って、気づきを得られるような機会を定期的に設けていますね。

 

柳澤:井上さんは、ビジョンというものをすごく丁寧に考えていらっしゃいますが、よく考えると、自律型組織ではビジョンを発信することは必須の条件だと思うんですよ。自律型組織って、自主的に動いてもらうことを重視するので、社員へのルールは少ない方がいいですよね。でも、組織である以上、全員自由にしていたら事業もうまくいかないし、成長していかない。そのためにも、人を惹きつけるだけのビジョンを皆で共有し、そこに付き合ってもらうことは大事かなと思います。

 

井上:そうですね。LIFULLは創業してから途中で社名が変わりましたが、社名がビジョンに通じているので、これからできていく100の子会社の人たちも含めてビジョンが共通項になるんですよね。その共通項の中で、例えばお花の定期便事業をやってもいいし、介護施設、インテリア事業をやってもいい。組織は独立しているんだけど、1つのキーワードで結びついている。中央集権型のピラミッド組織ではなくて、コミュニティー型、自律型になっている。その中で生き残るものもあればダメになるものもあるかもしれないけど、全体としてはLIFULLのコミュニティーが拡大していく、というのがいいんじゃないかと思っているんです。

 

柳澤:そうですね。僕も同意です。

 

 

  1. 自律型組織づくりを支える仕組み

熊平:自律型の組織を実現させるための具体的な仕組みや制度について、もう少し伺ってもいいですか。

 

柳澤:細かい制度のようなものはたくさんありますけど、自律型になるためにはルールを極力つくらないということは大事にしています。あらかじめつくるのではなくて、自分たちでルールを考えるワークショップをやるんです。例えば、採用の場面では、全員が新しい仲間を探す「ぜんいん人事部」として動きますが、面接の評価項目を「コミュニケーション能力」「◯◯能力」とあらかじめ決めてしまうと、その項目の型にはまってしまいますよね。それでは自分たちが考えたとは言えないので、「この人と本当に一緒に働きたいか」というシンプルな問いに対して真剣に考えて、最終的にはマルバツだけ入れるようにしています。でも大事なのは、その前に「あなたが面接官ならどこに注目するのか」を各々に考えてもらい、皆でシェアするワークショップをセットにするということです。それぞれ判断基準は違うことを共有した上で、最終的な結論を出す。それが、集合知になるんです。そうやって得た集合知は正しいと思ってやっていますね。

 

熊平:集合知について、信頼を置いている背景みたいなものはあるのですか。

 

柳澤:特に確固とした理論があるわけではないですが、僕らはインターネットが誕生してからビジネスをしている世代ですので、その中からの経験と感覚によるものです。ある程度の規模、そして異常値を見極めるテクノロジーがあれば集合知は正しくなると信じています。

異常値という意味は、たとえばカヤックは社員の給料もメンバーの集合知を踏まえて決める制度があるんですが、その中に本当に悪意のある人がいたら、「自分が嫌いだから」という理由だけで、異常な値をつけるかもしれませんよね。それをちゃんとテクノロジーで察知したり、いくつかの方法で回避する工夫をする。わかりやすい悪意とは別に、真剣に評価に取り組まず「よくわからないから全員同じ評価にしてしまう」というような、ある意味、悪意のない悪もあり得ると思うのですが、それをテクノロジーで回避したり、評価制度について真剣に考えるワークショップを併せてやるなどして工夫する。

 

もう1つ、具体的な仕組みとしてとにかくやっているのが、ブレインストーミングです。結論は出さず、とにかくあらゆるアイデアを出して、そこに乗っかっていく。自主的じゃない人は、自分の考えが思いつかないからそう見えるのであって、ブレインストーミングでトレーニングをしていくと、脳が思いつく体質になって、自律型になっていくと思うんです。カヤックのグループ会社で共通のルールって、ブレインストーミングをすることだけなんですよ。あとは各社に任せている、という感じです。

 

井上:LIFULLでは、内発的動機付け、挑戦を促すこと、社員が安心安全でいられる環境をつくるということを心がけていますね。詳しいことは「日本一働きたい会社のつくりかた(羽田 幸広著,PHP研究所)」という本に載っているのですが、僕らは能力主義と成果主義のハイブリッドの制度の中で、内発的動機付けを最大限引き出すということを決めています。そしてもし失敗したときに責められるような環境では誰もチャレンジできなくなってしまうので、安心してチャレンジできる環境をセットにしてつくっています。

 

採用のときには、その人のビジョンとLIFULLのビジョンのすり合わせも大事にしています。採用の時って、ついその人のスキルを重視してしまいがちだと思うんです。でも、LIFULLでは面接では最初に「あなたのやりたいことはなんですか」と、ビジョンをまずクリアにするんです。その次に見るのはカルチャーフィットやポテンシャル。そのあとにようやくスキルを見ます。

 

入社後も、一人ひとりに、キャリアデザインシートを通じて「3年後、5年後、さらにその先どうなっていたいか」を引き出して、上司と共有する仕組みがあります。本当に一人ひとり、しっかり時間をとってやりますね。あと1年で独立したい、社内の別事業に興味を持っているので異動したい、と言う社員が出てきたときは、それを推奨する文化ですので、極力要望が通るようにするんです。

 

熊平:夢を応援するということが、自立型の組織のために必要なんですね。

 

 

  1. 失敗談とリスクへの対処法

熊平:これまで、特に失敗したと感じられることはありましたか。

 

柳澤:僕らの場合、ブレスト体質の会社なので、思いついた面白いことは極力やってみようというスタンス。なので、失敗だらけといえば失敗だらけです。さっき井上さんがおっしゃったように、何かチャレンジをしていくには心理的安全性って大事だと思うんですが、メンバー全員がブレスト体質になって行くと、良い方向にいけば、失敗しても誰も責めないんですよね。自分も意思決定に関わったと思えるからです。

 

組織づくりにおいて本当に失敗といえるのは、人が1年で一気に増えて、ブレストの文化が薄れたときですね。人がブレスト体質になるのに1年くらいかかりますが、大勢の人がブレスト体質になっていないと、同調圧力がかかって過半数を占めている価値観に引っ張られたりするということが起きました。アイデアを出してみよう、乗っかっていこうという流れが削がれてしまったことがあります。それからは、組織の中でも、期間ごとに採用を一定数、一定割合にしようということを決めています。

 

熊平:だいたいどのくらいの割合が境目なんですか。

 

柳澤:メンバー個々の”声の大きさ”みたいなものにもよりますが、既存メンバー6:新しい人4くらいまでだったら大丈夫かなという感じです。

 

井上:ブレストをしていくうちに、誰か1人のクレイジーなアイデアの角が取れていったりはしないんですか。あとは、アイデアベースでは失敗だらけというお話でしたけど、経営者としてリスクの許容範囲というのはどんな風に決めているんですか。

 

柳澤:ブレストって、アイデアを否定せずに乗っかっていく手法なので、カヤックではアイデアの角がどんどん尖ってやばい方向に行くことはあっても逆はないですね(笑)。リスクに関しては、受託業務については最終的にクライアントがアイデアのジャッジをしていますが、自社の企画については、ある程度予算を決めて、その中でやっています。全体の投資配分でコントロールする感じですね。

 

熊平:LIFULLさんは、100社つくる、起業家を育てるというのは、結構リスクなのではないですか。

 

井上:その部分は、実はそれほどリスクだとは思っていないんです。例えば海外企業の買収とかになると数百億単位になるので、そこは何があっても失敗できないと思いますけど、100社設立を目指すのには数千万単位の規模からスタートしていますので。今続いている15,16社に加えて、さらに並行して増やしていけたらと思いますし、社外の投資先やスタートアップに対しても10数社投資をしていたりと、社内外にこだわらず生態系をつくっている感覚です。100社の経営者を育てるということは、自律型人間を育てることにも繋がると思うんですね。1人でも多くバッターボックスに立ってもらったらいいのではと思います。

 

熊平:今回お話を伺って、改めてお二人とも新しい時代の経営者なのだと感じています。最後に自立型組織を目指している皆さんに一言ずついただいてもいいでしょうか。

 

井上:内発的動機付けや、自律的な組織という言葉は、今はいろんなところで口々に言われるようになってきましたよね。そういう時代の流れが来ているのだと思います。だから、皆さんがリーダーとなってこうした働き方が広められたらと思います。

 

柳澤:同じような感性を持った人と何かをつくっていくと、良い世界がつくれるなと思っています。今回ご参加いただいた方はきっと、こういう自律型の生き方に興味があると思うので、一緒にやっていければいいなと思います。

 

 

  1. 自律型人材に不可欠なリフレクション(21世紀学び研究所 代表 熊平美香)

 

熊平:最後にOS21として、ここで学んだことをリフレクションいただきたいと思います。お手元のワークシートには4つの枠があります。中央には今日どんな学びや気づきがあったかという「意見」、周りには意見に関連する「経験」、そこから見えてくる自分の大切にしている「価値観」、その経験に紐づいている「感情」の欄があります。今日同じお話を聞いても、何を学んでいるのか、そこに紐づくものは皆さん一人ひとり違うはずです。そうしたことを客観視した上で、学びを次のアクションにどんな風に活かすか考えてみてください。柳澤さん、井上さんにも、それぞれどんな学びがあったか伺ってもいいでしょうか。

柳澤:僕は今日、井上さんってやっぱり人としてでかいなあ、と思いました。これまでの経験で、自分の利益だけを追求しているのはあまり美しくないなという思いが強くて、利他主義というあたりが井上さんと一致する部分なのかなと。価値観としては、気持ちのよい方と一緒に何かをやるのは本当に楽しいな、というのがあります。感情は、僕もそういう方にすごいなって言われたいという思いはありますね。

 

井上:僕は今日「面白い」と「ブレスト」の2つのキーワードが強烈に脳内へインプットされました。特に「面白い」については、柳澤さんが冒頭からドカンドカン笑いを取っていて、うらやましいなと思って(笑)。僕は社会人になったときに「将来かっこいい生き様の男になろう」と思ったんです。というのも僕が大学時代まで、将来の目標もなく、何か実績を出したこともない、格好悪い人間だったからなんですよ。かっこいい生き様を考えたとき、価値観として利他主義だとか世の中への貢献、といったことをやりたいと思うようになりました。それが実現できたときって、人からすごいって言われたりするのがちょっと嬉しかったりします。今日の話を聞いて、かっこいいのもいいけど、面白いっていうのもいいなと思ったので、今後目標にしていきたいですね。

 

熊平:今回はOS21のツールのなかでも”リフレクション”についてお伝えさせていただきました。リフレクションというのはとても面白いもので、同じ体験から何を学ぶのかというのは人によって異なります。その背景には、それまでのあらゆる環境や行動が関係していますが、最終的には自分の内面を振り返ることによって、自身の行動が変わっていくというメカニズムがあります。こうしたツールを使うことで、自分の内面を振り返って、行動を進化させやすくなると思います。自律型人材になるために、自分の情熱のタネを見つけ、自分で学び成長することが重要であり、リフレクションはそのためのツールです。自律型OSのアップデートのために、リフレクションなどのツールにもご興味がありましたらぜひお声がけください。

 

柳澤さん、井上さん、本日は素晴らしいお話をありがとうございました。

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